Die Entwicklung neuer Medikamente ist kein einfaches Unterfangen. Sie ist komplex, risikoreich und teuer. Eine der zentralen Herausforderung für eine erfolgreiche Medikamentenentwicklung ist die Gewährleistung einer effektiven und zielgerichteten Zusammenarbeit der unzähligen Experten und Spezialisten, die für die langjährige Produktentwicklung notwendig sind.
Diese Tatsache stellt Pharma- und Biotech-Unternehmen vor die zentrale Aufgabe eine geeignete Organisationsform im Unternehmen zu installieren, die den genannten Anforderungen gerecht wird. Schlagworte wie „das Arbeiten in Netzwerkorganisationen oder in agilen Teams“ sind Themen, die auch im Bereich der Arzneimittelentwicklung beleuchtet werden müssen. Dennoch möchte ich an dieser Stelle – wenn auch von vielen sehr kontrovers diskutiert – eine Lanze für die Matrixorganisation als geeignete Organisationsform brechen. Denn wenn „richtig gelebt“ – ist sie ein Garant für erfolgreiche Arzneimittelentwicklung.
„Matrix richtig leben“ – denken Sie nicht nur an den Motor, sondern kümmern Sie sich auch um das Öl
Analysiert man Pharma- und Biotechunternehmen mit Matrixorganisationen, so fokussieren diesen sehr häufig auf den „Motor der Produktentwicklung“– die cross-funktionalen Produktentwicklungsteams, die die Medikamentenentwicklung treiben. Hier investieren Unternehmen viel Zeit und Geld, um die ideale Zusammensetzung der Teams sowie die Arbeit in den Teams mittels Teamentwicklung und Projektmanagement zu optimieren.
Was jedoch in den meisten Unternehmen viel zu kurz kommt, ist der Fokus auf die zweite Komponente der Matrix – die Fachabteilungen.
Die oft auf „Ressourcen-Lieferanten“-reduzierten Fachabteilungen und deren Leiter sind essenziell – sie sind das Öl des Motors. Ohne sie fehlen Entwicklungsexpertise als auch Ressourcen, die zum einen die notwendigen Arbeiten durchführen und zum anderen als Mitglieder in den cross-funktionalen Entwicklungsteams die Verknüpfung zwischen Projektteam und Fachabteilung ermöglichen. Denn nur wenn beide Komponenten einer Matrix optimal miteinander verzahnt und „geschmiert“ sind kann dieses Organisations-Prinzip auch funktionieren.
Sie sollten auch nicht vergessen, das Öl nicht gleich Öl ist. Ein Traktor braucht ein anderes Motoröl als ein Formel-1 Rennwagen. Um die Matrixorganisation hochleistungsfähig und damit das Unternehmen erfolgreich zu machen, brauchen Sie ein Hochleistungsmotorenöl welches die Komponenten von Fachexpertise, Entwicklungserfahrung, klarer Führung, transparenter Kommunikation und Arbeit im Team vereint.
FÜR EINE FUNKTIONIERENDE MATRIXORGANISATION IST EIN HOCHLEISTUNGSMOTORENÖL EIN MUSS:
Leider treffe ich in vielen Matrixorganisationen immer wieder auf große Defizite besonders in den Fachabteilungen, welche die Matrixorganisation zu Unrecht in ein schlechtes Licht rücken. 5 Kernaspekte stechen hier besonders häufig hervor:
Das Fehlen definierter Rollen und Verantwortlichkeiten für Fachabteilungsleiter/Innen im Projektkontext. Klar definierte und gelebte Rollen für die Medikamentenentwicklung im Projektkontext existieren für die Spieler in den Projektteams (Projektleiter & Teammitglieder) – jedoch häufig nicht für die Leiter/Innen der Fachabteilungen.
Defizitäre Informations- und Kommunikations-Loops zwischen Teams und Fachabteilungen. Der Grund: die Führungskräfte der Fachabteilungen sehen sich nicht in der Verpflichtung den Informationskreislauf zwischen den Projektteams und der eignen Abteilung in beiden Richtungen aktiv zu treiben.
Fehlende Verankerung der Entwicklungsprojekte in den Fachabteilungen. Leiter/Innen der Fachabteilungen versäumen es innerhalb der eignen Abteilung eine Plattform des Informationsaustausches und des Lernens aus den Projekten mittels ihrer in Projekte entsandten Mitarbeiter/Innen zu etablieren.
Abteilungsleiter/Innen kommen ihrer Rolle als Entscheider und/ oder „Challenger“ in Gremien nicht optimal nach. In etablierte Entscheidungsgremien zur Produktentwicklung sind die Führungskräfte der Fachabteilungen oft keine Entscheider und/oder nehmen ihre Rolle als Experten und vor allem als „Challenger“ nicht umfänglich wahr.
Frühe Biotechunternehmen: zu spätes Investment in erfahrene Führungskräfte der Fachabteilungen. Mit der Entscheidung sich als Arzneimittel-entwickelndes Unternehmen aufzustellen, braucht es eine klare Analyse bzgl. der Eignung und Erfahrung der bestehenden Führungskräfte in den Fachabteilungen und wenn notwendig die Investitionsbereitschaft in Mitarbeiter/Innen mit langjähriger Führungs-, Entwicklungs- sowie Matrixerfahrung.
Daher lautet mein Fazit – in einer funktionierenden Matrix entsenden starke Führungskräfte der Fachabteilungen erfahrene Experten mit guten Kommunikations- und Leadership-Fähigkeiten in die Projekt-Teams, unterstützen sie mit allem, was diese für ihre Arbeit brauchen und besprechen mit ihnen kontinuierlich den aktuellen Stand der Entwicklungsprojekte. Gleichzeitig bleiben die Führungskräfte im „Big-Picture Modus“ und behalten den fachspezifischen Überblick zu allen laufenden Projekten im Unternehmen (Portfolioblick), mischen sich aber möglichst wenig in die Alltags-Arbeit der einzelnen Projekt-Teams ein. Erstaunlicher Nebeneffekt: Die entsandten Mitarbeiter/Innen aus den Fachabteilungen tun dann automatisch oft genau das, was auch ihre Vorgesetzten an ihrer Stelle tun würden.